Сила натуры

Владислав Корочкин сумел вырастить большую компанию из крохотной луковички гладиолуса. Сейчас он считает, что залог устойчивого бизнеса — это ориентация на базовые потребности людей, которые, как выяснилось, не меняются со временем.

Двадцать лет назад у меня почти не было времени на раздумья. В 1991 году я служил в армии, жил на довольно закрытой территории — в Звездном городке. Все признаки происходящего можно было увидеть только по телевизору. А смотреть его было некогда. Первую половину дня я служил Отечеству. Вторую — занимался бизнесом. Тем более что на дворе стоял август. А значит, был самый пик сезона. В дни путча на ВДНХ стояли огромные очереди людей, которые приезжали со всей страны за семенами и луковицами…

Владислав Корочкин, президент холдинга «Русский огород», вице-президент ОПОРЫ РОССИИ

К капитализму Владислав Корочкин шел с детства. Еще в школе он увлекся выращиванием гладиолусов. Вскоре начал сдавать излишки своего творчества в рижское Общество садоводов. А вырученные деньги копил на сберкнижке. К моменту поступления в Военно-Медицинскую академию имени Кирова, что в Санкт-Петербурге, по советским меркам Корочкин был чуть ли не подпольным миллионером. Тысяча — «старыми»!

Совмещать хобби с военной наукой удавалось почти четыре года. Однако хобби в итоге победило. Поскольку стало к тому моменту настоящим бизнесом.

1991

В августе 1991 года старший лейтенант ВВС Владислав Корочкин зарегистрировал собственную компанию и впервые попробовал торговать результатами своего (а впрочем, наемного тоже) цветоводческого труда на ВДНХ, в павильоне «Животноводство». Тогда весь товар легко поместился в двух чемоданах, которые быстро опустошили благодарные покупатели. Как вспоминает предприниматель, первая пятилетка новой экономики сопровождалась «диким спросом на все». В том числе на то, что хорошо росло. Семена и луковицы воспринимались как источник самофинансирования, достижимого лишь при условии ведения подсобного хозяйства. Хоть на шести сотках, хоть на трех.

«Страна была в общем-то «пустая», — рассказывает Корочкин о том времени. — Люди осваивали все что могли. Есть-то было нужно. В те годы засеивались все незанятые придорожные пространства, а за семенами стояли километровые очереди. Длина этих очередей была стабильной еще с советских времен. Но с какого-то момента стала вдруг варьироваться в зависимости от общественных настроений. В периоды тревожного состояния экономики — увеличивалась. Уменьшаться очереди начали лишь незадолгодо кризиса 1998-го…».

Занятно, но Владислав Корочкин до сих пор с энтузиазмом рассказывает об этих еще толком не изученных законах, с помощью которых можно понять, почему взмах крыла бабочки на одном конце планеты приводит к землетрясениям на другом. Довольно долгое время предприниматель даже позволял себе мечтать: вот заработает на гладиолусах, откроет когда-нибудь частную лабораторию — и возобновит свои исследования. Но сильные возмущения внешней среды и бурный рост собственного бизнеса заставили отказаться от этих надежд. Слишком много времени требовало (да и продолжает это делать) управление бизнесом. Тоже ведь — сложная система! К тому же строить ее приходилось на основе «научных догадок» и опираясь преимущественно на интуицию.

— Помню, в конце 90-х мы приглашали консультантов, — говорит Корочкин. — Потом они долго удивлялись, почему наша компания миновала фазы, которые «по классике» сопровождаются внутренними кризисами. У нас же таких кризисов не было. Причина заключалась в «слабых возмущениях». Небольшие, но регулярные изменения, проводимые в компании, «встряски» (в хорошем смысле) — та прививка, которая позволяет противостоять настоящим кризисным ситуациям. Любое изменение привычек — это ведь тоже кризис. И если долго их не менять, со временем можно столкнуться с настоящей проблемой. Впрочем, осознанно сформулировали эту идею как концепцию контролируемого кризиса мы только три года назад.

1998

Однако некоторые неконтролируемые события все-таки ставили бизнес Корочкина под угрозу.

Август 1998 года. Очередной сезон продаж. На этот раз — сезон тюльпанов. Причем нужно учесть, что луковицы тюльпанов продаются всего три недели. Еще 16 августа фуры кое-как успевали отгружать. А 19-го они встали.

— Честно говоря, тогда я поступил не как предприниматель, — признается Владислав. — Пообещал всем производителям, у которых мы закупали луковицы, что обязательно расплачусь. Что и делал на протяжении нескольких лет. Сейчас, наверное, я поступил бы иначе. Все-таки дефолт — это «внешнее» событие. Тем более что мы как продавцы пострадали больше, чем производители (в те годы размещать заказы было принято преимущественно на контрактной основе). Мало того, кризис разразился именно в период, когда мы только что купили в кредит собственную производственную площадку. Так получилось, что сделали это на три месяца раньше, чем следовало бы. Ведь в сентябре цены упали в разы. А мы приобрели площадку в апреле, причем за валюту…

В 1998-м «Русский Огород» спасло простое обстоятельство: к тому моменту компания успела стать лидером рынка, показывала большие обороты, успела построить сложившуюся сеть филиалов и сформировать диверсифицированное предложение.

Что и говорить, «Русский Огород» вырос из луковиц гладиолусов, которые были не только объектом личной страсти предпринимателя, но и очевидно прибыльным товаром.

Несмотря на то что гладиолус — довольно прихотливый цветок, требующий еженедельного рыхления земли, подвязывания и прочих манипуляций, благодаря высоким ценам на луковицы значительную выручку удавалось получать даже с крошечных площадей. При этом Корочкин хорошо понимал: дальше наращивать оборот можно лишь за счет контрактного производства и комплектации обширного ассортиментного ряда, который быстро пополнялся семенами различных овощей.

А еще были подозрения, что популярный в советское время гладиолус (двадцать лет назад в сезон он стоил дороже розы) вскорости может быть вытеснен другими цветочными сортами. Что, собственно, и произошло: ныне луковицы гладиолусов занимают скромную долю в совокупных «цветочных» продажах «Русского Огорода».

Однако после дефолта 1998-го Корочкину пришлось ужать свой большой ассортимент до границ «эконом-класса». Зато с тех пор эта линейка стала неприкосновенным стратегическим запасом предпринимателя.

Запасом, который сработал и в 2008-м. Сработала и «теория очередей»: во время экономических спадов люди начинают внимательно следить за продовольственной

безопасностью семьи. А значит, уделяют куда больше внимания «натуральному хозяйству». Все это помогло компании устоять.

«Что происходит во время финансовых пертурбаций с нашим рынком, мы можем увидеть на примере США образца 2008 года, — говорит Корочкин. — Всю Америку начали засеивать. Причем расчетливые американцы покупали не рассаду, а именно семена. России этот тренд тоже коснулся. Когда люди считают каждую копейку, они начинают слишком близко к сердцу воспринимать разницу между ценами в супермаркетах и несколькими рублями, которыми измеряются пакетики с семенами».

По наблюдениям Владислава Корочкина, спрос во время кризисов заметно «съезжает» в сторону «съедобных» культур. Впрочем, речь, конечно же, о частных лицах. Не о государстве…

— Вопрос продовольственной безопасности в России до сих пор стоит довольно остро, — уверяет предприниматель. — Проблема в том, что экспортировать семена из России долгое время практически не разрешалось. В любом случае на сбор нужных подписей могло уходить около полугода, и не всегда такие временные затраты влекли за собой нужный результат. При этом я всегда говорил — и это очевидно, — что продовольственная безопасность страны может быть обеспечена исключительно за счет экспорта. То есть когда страна производит сельскохозяйственные продукты не «впритык», а имея большие излишки. Как бы то ни было, в последнее время ситуация вроде бы меняется, а процедура согласований обещает упроститься. Так что я надеюсь увидеть свою компанию в ближайшие годы в числе экспортеров!

Народ и партия

В конце 90-х Владислав Корочкин возглавил профильную ассоциацию семеноводов. А вскоре стал одним из тех, кто участвовал в создании Некоммерческого партнерства «ОПОРА» — в 2001 году. С тех пор он ведет, по собственному выражению, «двойную жизнь». И сумел сделать за это время ряд соответствующих наблюдений.

С его точки зрения, если в 90-х различные общественные организации (создание которых инициировали власти) были нужны исключительно для отчетности (хотя на самом деле все решалось по звонку), в последние годы они стали реальным инструментом, в котором вроде бы стала нуждаться власть.

«Время депутатских «поправок», которые появлялись по непонятным причинам, судя по всему, безвозвратно ушло в прошлое, — считает Корочкин. — А консультативные советы с участием предпринимательского сообщества сейчас довольно эффективно работают при профильных ведомствах. Правда, появилась опасность другой крайности — использования чиновниками бесплатной силы при создании аналитической базы или подготовке законопроектов. Но, как бы то ни было, за эти годы власть очевидно ощутила потребность в точке зрения субъектов рынка. Конечно же, решения не могут приниматься коллективно. Но и такое явление, как изменение процентной ставки ЕСН (которое пытались предотвратить не только деловое сообщество, но и ряд министерств), бросалось в глаза скорее как нетипичное. 

Впрочем, некоторые «бонусы» первых лет «новой экономики» Владислав Корочкин все-таки вспоминает с заметной симпатией. «Моя персональная история обошлась без особенно экстремальных событий, — размышляет он. — Даже с точки зрения «крыши» все было спокойно (на ВДНХ, где мы продавали нашу продукцию, все контролировала администрация). А вот партнеры вспоминают, как приезжали к нам за семенами с деньгами, привязанными к собственному телу. Тогда еще не наступила эпоха безнала. С его появлением работать стало, конечно же, безопаснее и удобнее. Но в целом жизнь, на мой взгляд, была проще. Рынок — не настолько зарегулирован. — А люди… были практически одинаковыми, «примитивными» в каком-то смысле; ни о каких конкурентных преимуществах речи быть не могло. Вопрос заключался исключительно в скорости…» Этот параметр Владислав Корочкин успевал учитывать.

— В первые годы нам удавалось привозить в Россию сорта, которые здесь еще никто не продавал, — продолжает предприниматель. — Были даже «сверхприбыли»! Например, маржинальность семян комнатных растений в конце 90-х составляла 600–800%! Кроме того, мы были первыми на рынке, кто стал упаковывать семена в цветные пакеты (то есть с нанесенной фотографией будущего растения или овоща) вместо белых, известных еще с советских времен. Я даже помню, как один из патриархов семенного рынка утверждал, что в России цветные пакеты нужны будут лет через 10, не раньше. А вскоре — сам перешел на них. Ведь они продавались заметно лучше!

Как бы то ни было, Владислав Корочкин сетует: потребители на этом рынке по-прежнему слишком консервативны для того, чтобы «съедать» инновационные продукты большими порциями. И годы здесь мало что меняют:

— Очень большую роль играют семейные предания: некогда бабушка вырастила из определенных семян небывалый урожай — а значит, надо покупать именно эти семена! А то, что выведены новые — и гораздо более урожайные — сорта, мало кого интересует…

Интервью подготовила Наталья Ульянова. 

Для журнала "Бизнес Журнал"