Вход
Регистрация

Забыли пароль?
Мы в WhatsApp и Viber!

Мы в WhatsApp и Viber!

1. Сохраните номер +7 (906) 723-65-57 в адресную книгу Вашего смартфона.

2. Откройте WhatsApp или Viber, перейдите в чаты, создайте новый и выберите контакт с нашим номером.

Данный сервис не поддерживает звонки и аудио сообщения.

+7 (495) 789-46-43
Режим работы: Пн-Пт с 9.00 до 18.00, Сб-Вс выходной
Режим работы: Пн-Пт с 9.00 до 18.00
не смогли дозвониться по указанному номеру? не смогли до нас дозвониться?

Вырастить компанию из луковицы гладиолуса.

Сила натуры

Владислав Корочкин сумел вырастить большую компанию из крохотной луковички гладиолуса. Сейчас он считает, что залог устойчивого бизнеса — это ориентация на базовые потребности людей, которые, как выяснилось, не меняются со временем.

298.jpg

Двадцать лет назад у меня почти не было времени на раздумья. В 1991 году я служил в армии, жил на довольно закрытой территории — в Звездном городке. Все признаки происходящего можно было увидеть только по телевизору. А смотреть его было некогда. Первую половину дня я служил Отечеству. Вторую — занимался бизнесом. Тем более что на дворе стоял август. А значит, был самый пик сезона. В дни путча на ВДНХ стояли огромные очереди людей, которые приезжали со всей страны за семенами и луковицами…

Владислав Корочкин, президент холдинга «Русский огород», вице-президент ОПОРЫ РОССИИ

К капитализму Владислав Корочкин шел с детства. Еще в школе он увлекся выращиванием гладиолусов. Вскоре начал сдавать излишки своего творчества в рижское Общество садоводов. А вырученные деньги копил на сберкнижке. К моменту поступления в Военно-Медицинскую академию имени Кирова, что в Санкт-Петербурге, по советским меркам Корочкин был чуть ли не подпольным миллионером. Тысяча — «старыми»!

Совмещать хобби с военной наукой удавалось почти четыре года. Однако хобби в итоге победило. Поскольку стало к тому моменту настоящим бизнесом.

1991

В августе 1991 года старший лейтенант ВВС Владислав Корочкин зарегистрировал собственную компанию и впервые попробовал торговать результатами своего (а впрочем, наемного тоже) цветоводческого труда на ВДНХ, в павильоне «Животноводство». Тогда весь товар легко поместился в двух чемоданах, которые быстро опустошили благодарные покупатели. Как вспоминает предприниматель, первая пятилетка новой экономики сопровождалась «диким спросом на все». В том числе на то, что хорошо росло. Семена и луковицы воспринимались как источник самофинансирования, достижимого лишь при условии ведения подсобного хозяйства. Хоть на шести сотках, хоть на трех.

«Страна была в общем-то «пустая», — рассказывает Корочкин о том времени. — Люди осваивали все что могли. Есть-то было нужно. В те годы засеивались все незанятые придорожные пространства, а за семенами стояли километровые очереди. Длина этих очередей была стабильной еще с советских времен. Но с какого-то момента стала вдруг варьироваться в зависимости от общественных настроений. В периоды тревожного состояния экономики — увеличивалась. Уменьшаться очереди начали лишь незадолгодо кризиса 1998-го…».

Занятно, но Владислав Корочкин до сих пор с энтузиазмом рассказывает об этих еще толком не изученных законах, с помощью которых можно понять, почему взмах крыла бабочки на одном конце планеты приводит к землетрясениям на другом. Довольно долгое время предприниматель даже позволял себе мечтать: вот заработает на гладиолусах, откроет когда-нибудь частную лабораторию — и возобновит свои исследования. Но сильные возмущения внешней среды и бурный рост собственного бизнеса заставили отказаться от этих надежд. Слишком много времени требовало (да и продолжает это делать) управление бизнесом. Тоже ведь — сложная система! К тому же строить ее приходилось на основе «научных догадок» и опираясь преимущественно на интуицию.

— Помню, в конце 90-х мы приглашали консультантов, — говорит Корочкин. — Потом они долго удивлялись, почему наша компания миновала фазы, которые «по классике» сопровождаются внутренними кризисами. У нас же таких кризисов не было. Причина заключалась в «слабых возмущениях». Небольшие, но регулярные изменения, проводимые в компании, «встряски» (в хорошем смысле) — та прививка, которая позволяет противостоять настоящим кризисным ситуациям. Любое изменение привычек — это ведь тоже кризис. И если долго их не менять, со временем можно столкнуться с настоящей проблемой. Впрочем, осознанно сформулировали эту идею как концепцию контролируемого кризиса мы только три года назад.

1998

Однако некоторые неконтролируемые события все-таки ставили бизнес Корочкина под угрозу.

Август 1998 года. Очередной сезон продаж. На этот раз — сезон тюльпанов. Причем нужно учесть, что луковицы тюльпанов продаются всего три недели. Еще 16 августа фуры кое-как успевали отгружать. А 19-го они встали.

— Честно говоря, тогда я поступил не как предприниматель, — признается Владислав. — Пообещал всем производителям, у которых мы закупали луковицы, что обязательно расплачусь. Что и делал на протяжении нескольких лет. Сейчас, наверное, я поступил бы иначе. Все-таки дефолт — это «внешнее» событие. Тем более что мы как продавцы пострадали больше, чем производители (в те годы размещать заказы было принято преимущественно на контрактной основе). Мало того, кризис разразился именно в период, когда мы только что купили в кредит собственную производственную площадку. Так получилось, что сделали это на три месяца раньше, чем следовало бы. Ведь в сентябре цены упали в разы. А мы приобрели площадку в апреле, причем за валюту…

тюльп.jpg

В 1998-м «Русский Огород» спасло простое обстоятельство: к тому моменту компания успела стать лидером рынка, показывала большие обороты, успела построить сложившуюся сеть филиалов и сформировать диверсифицированное предложение.

Что и говорить, «Русский Огород» вырос из луковиц гладиолусов, которые были не только объектом личной страсти предпринимателя, но и очевидно прибыльным товаром.

Несмотря на то что гладиолус — довольно прихотливый цветок, требующий еженедельного рыхления земли, подвязывания и прочих манипуляций, благодаря высоким ценам на луковицы значительную выручку удавалось получать даже с крошечных площадей. При этом Корочкин хорошо понимал: дальше наращивать оборот можно лишь за счет контрактного производства и комплектации обширного ассортиментного ряда, который быстро пополнялся семенами различных овощей.

А еще были подозрения, что популярный в советское время гладиолус (двадцать лет назад в сезон он стоил дороже розы) вскорости может быть вытеснен другими цветочными сортами. Что, собственно, и произошло: ныне луковицы гладиолусов занимают скромную долю в совокупных «цветочных» продажах «Русского Огорода».

Однако после дефолта 1998-го Корочкину пришлось ужать свой большой ассортимент до границ «эконом-класса». Зато с тех пор эта линейка стала неприкосновенным стратегическим запасом предпринимателя.

Запасом, который сработал и в 2008-м. Сработала и «теория очередей»: во время экономических спадов люди начинают внимательно следить за продовольственной

безопасностью семьи. А значит, уделяют куда больше внимания «натуральному хозяйству». Все это помогло компании устоять.

«Что происходит во время финансовых пертурбаций с нашим рынком, мы можем увидеть на примере США образца 2008 года, — говорит Корочкин. — Всю Америку начали засеивать. Причем расчетливые американцы покупали не рассаду, а именно семена. России этот тренд тоже коснулся. Когда люди считают каждую копейку, они начинают слишком близко к сердцу воспринимать разницу между ценами в супермаркетах и несколькими рублями, которыми измеряются пакетики с семенами».

По наблюдениям Владислава Корочкина, спрос во время кризисов заметно «съезжает» в сторону «съедобных» культур. Впрочем, речь, конечно же, о частных лицах. Не о государстве…

— Вопрос продовольственной безопасности в России до сих пор стоит довольно остро, — уверяет предприниматель. — Проблема в том, что экспортировать семена из России долгое время практически не разрешалось. В любом случае на сбор нужных подписей могло уходить около полугода, и не всегда такие временные затраты влекли за собой нужный результат. При этом я всегда говорил — и это очевидно, — что продовольственная безопасность страны может быть обеспечена исключительно за счет экспорта. То есть когда страна производит сельскохозяйственные продукты не «впритык», а имея большие излишки. Как бы то ни было, в последнее время ситуация вроде бы меняется, а процедура согласований обещает упроститься. Так что я надеюсь увидеть свою компанию в ближайшие годы в числе экспортеров!

Народ и партия

опора.png

В конце 90-х Владислав Корочкин возглавил профильную ассоциацию семеноводов. А вскоре стал одним из тех, кто участвовал в создании Некоммерческого партнерства «ОПОРА» — в 2001 году. С тех пор он ведет, по собственному выражению, «двойную жизнь». И сумел сделать за это время ряд соответствующих наблюдений.

С его точки зрения, если в 90-х различные общественные организации (создание которых инициировали власти) были нужны исключительно для отчетности (хотя на самом деле все решалось по звонку), в последние годы они стали реальным инструментом, в котором вроде бы стала нуждаться власть.

«Время депутатских «поправок», которые появлялись по непонятным причинам, судя по всему, безвозвратно ушло в прошлое, — считает Корочкин. — А консультативные советы с участием предпринимательского сообщества сейчас довольно эффективно работают при профильных ведомствах. Правда, появилась опасность другой крайности — использования чиновниками бесплатной силы при создании аналитической базы или подготовке законопроектов. Но, как бы то ни было, за эти годы власть очевидно ощутила потребность в точке зрения субъектов рынка. Конечно же, решения не могут приниматься коллективно. Но и такое явление, как изменение процентной ставки ЕСН (которое пытались предотвратить не только деловое сообщество, но и ряд министерств), бросалось в глаза скорее как нетипичное. 

Впрочем, некоторые «бонусы» первых лет «новой экономики» Владислав Корочкин все-таки вспоминает с заметной симпатией. «Моя персональная история обошлась без особенно экстремальных событий, — размышляет он. — Даже с точки зрения «крыши» все было спокойно (на ВДНХ, где мы продавали нашу продукцию, все контролировала администрация). А вот партнеры вспоминают, как приезжали к нам за семенами с деньгами, привязанными к собственному телу. Тогда еще не наступила эпоха безнала. С его появлением работать стало, конечно же, безопаснее и удобнее. Но в целом жизнь, на мой взгляд, была проще. Рынок — не настолько зарегулирован. — А люди… были практически одинаковыми, «примитивными» в каком-то смысле; ни о каких конкурентных преимуществах речи быть не могло. Вопрос заключался исключительно в скорости…» Этот параметр Владислав Корочкин успевал учитывать.

— В первые годы нам удавалось привозить в Россию сорта, которые здесь еще никто не продавал, — продолжает предприниматель. — Были даже «сверхприбыли»! Например, маржинальность семян комнатных растений в конце 90-х составляла 600–800%! Кроме того, мы были первыми на рынке, кто стал упаковывать семена в цветные пакеты (то есть с нанесенной фотографией будущего растения или овоща) вместо белых, известных еще с советских времен. Я даже помню, как один из патриархов семенного рынка утверждал, что в России цветные пакеты нужны будут лет через 10, не раньше. А вскоре — сам перешел на них. Ведь они продавались заметно лучше!

Как бы то ни было, Владислав Корочкин сетует: потребители на этом рынке по-прежнему слишком консервативны для того, чтобы «съедать» инновационные продукты большими порциями. И годы здесь мало что меняют:

— Очень большую роль играют семейные предания: некогда бабушка вырастила из определенных семян небывалый урожай — а значит, надо покупать именно эти семена! А то, что выведены новые — и гораздо более урожайные — сорта, мало кого интересует…

Интервью подготовила Наталья Ульянова. 

Для журнала "Бизнес Журнал"

белое поле300.jpg
белое поле300.jpg
белое поле300.jpg

27.04.2016